Z badań Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju wynika, że najwięcej wolnego czasu mają obywatele Belgii, najmniej – pracujące matki w Turcji. Najmniej zapracowani są Holendrzy i Szwedzi. Kanada plasuje się w połowie stawki państw należących do Organizacji. Dzisiaj przychodzę z tematyką wydawałoby się odbiegajacą nieco od psychologii, ale jednak po bliższym przyjrzeniu się korzystającą z jej praktycznych ustaleń: work-life balance (WLB). Koncepcja zarządzania czasem, która stawia sobie za cel odnalezienie równowagi pomiędzy “pracą” (karierą i ambicją) a życiem prywatnym (zdrowiem, rozrywką, rodziną, duchowością).
Na przełomie lat 70. i 80. ubiegłego wieku w odpowiedzi na istniejące problemy społeczne (pracoholizm, wypalenie zawodowe) zaczęto na gruncie nauk społecznych rozwijać koncepcję stanu idealnego, gdzie wszystkie działania są zgodne z podstawowymi wartościami jednostki i służą jej wizji i celom. Zauważony i zmierzony spadek wydajności, kreatywności i zaangażowania personelu, który i tak pracował w ponadstandardowym wymiarze czasu pracy, stał się przyczyną poszukiwań rozwiązania, które mogło sprostać tej niełatwej sytuacji. Pracownicy tkwili w błędnym kole, gdzie z powodu spadku wydajności zostawali po godzinach i nie odnosili oczekiwanych efektów. W międzyczasie ich życie prywatne, gdzie nie regenerowaali w wystarczają- cym stopniu sił, i powracali do pracy jeszcze mniej sprawni poznawczo, co obniżało i tak już niską zdolność do wypełniania obowiązków zawodowych. Zaobserwowano wzrost nieobecności z powodu chorób psychosomatycznych i zaburzeń nerwicowych, a także wzrost problemów rodzinnych pracowników.
Alternatywą miało być i jest nadal coś, co pomoże w modyfikowanej sytuacyjnie formie zachowywać równowagę między oboma obszarami. Osiągnięcie tej równowagi, gdzie praca, rodzina i pasje tworzą spójną całość, mierzalne jest nie liczbą godzin spędzonych w pracy i poza nią, a tym, jak się w tym rozkładzie czujemy. WLB jest w wielu krajach elementem, zazwyczaj uregulowanym prawnie i kulturowo, odpowiedzialności społecznej pracodawcy, rozumiejącego, jaką przewagę i korzyści niesie za sobą wdrożenie takiej filozofii. Wśród najczęstszych pomysłów ze strony pracodawców można wymienić takie jak: praca z domu, elastyczny czas pracy, udogodnienia dla rodziców małych dzieci, zaostrzenia wobec godzin nadliczbowych, zorganizowanie opieki nad dziećmi przez pracodawców, szkolenia rozwijające kompetencje organizacyjne, dodatkowe dni wolne dla rodziców.
Poza rozwiązaniami na poziomie instytucji zostaje zrobienie o wiele trudniejszego porządku w głowie pracownika, który może mieć różne nieadaptacyjne przekonania na ten temat. Pomysł, że równowagę utrzymamy poprzez silną izolację i podział życia na dwa światy – zawodowy i osobisty, daje wyłącznie złudną nadzieję. Przekonania na temat rozdziału między dwiema sferami aktywności mogą przyjmować następującą formę:
“Pracuję tylko wymaganą liczbę godzin”; “Nie rozmawiam o pracy w domu/o domu w pracy”; “Nie poświęcam innych dni niż robocze na coś związanego z pracą”; “Nie biorę pracy do domu”; “Wyłączam telefon służbowy w domu, a prywatny w pra- Work-Life Balance cy”; “Nie jeżdżę na wyjazdy służbowe konsumujące czas wolny”. Socjologowie pokazali, że jest to jeden z najsilniejszych czynników zaburzających WLB. Skutek odwrotny może być jednym z następujących na liście:
• współmałżonek czuje się niegodny zaufania, głupszy, niedoceniany;
• dzieci boją się irracjonalnych, nagłych reakcji;
• szukanie powodów do wyżycia się, ale “przecież” nie przez pracę;
• nikt nie wie o co naprawdę chodzi;
• milczenie/ niesłuchanie, gdyż nie rozmawia się o pracy w domu, a nadal żyje się tematem z pracy.
Optymistyczny akcent na koniec – to można zmienić. Chwila rozmowy o pracy z partnerem pozwoli zmiejszyć napięcie, nawet powiedzenie przed samym sobą o tych trudnościach jest podobnie skuteczne. Łatwiej uzyskać wsparcie, znaleźć rozwiązanie, po prostu pobyć ze sobą i utrzymać bliskość w relacji.
